4 chiến lược kinh doanh kinh điển (P3)

Khi tôi tư vấn cho các công ty, bất kì công ty nào cũng hô hào marketing, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, mô hình 4P (sản phẩm-giá cả-địa điểm-khuyến mại). Vậy thì nếu những nhu cầu của khách hàng đã được đáp ứng, làm thế nào chúng ta có thể tạo thêm giá trị cho khách hàng, khiến khách hàng chọn chúng ta? Lúc này trải nghiệm mua sắm sẽ là lợi thế cạnh tranh. Tôi đi mua một chiếc điện thoại với chất lượng và giá thành giống nhau. Tất nhiên, tôi sẽ mua ở nơi nào cô bán hàng xinh hơn, đon đả với mình hơn. Có điều, trải nghiệm mua hàng được quyết định bởi thái độ của nhân viên. Lúc này, nhân viên vừa là bộ mặt của công ty, vừa là trải nghiệm dịch vụ của khách hàng. Chính điều này đã đưa nhân viên lên vị thế Thượng Đế mà từ chuyên môn gọi là khách hàng nội bộ. Hơn nữa, sản phẩm thì có thế sao chép được, nhưng nhân viên của công ty thì đối thủ không thể nhân bản được. Rõ ràng, công ty đã có một "tài sản quý giá" mà đối thủ không thể nào có được.

Thực tế, những ông giám đốc họp hành tối ngày không phải yếu tố khiến khách hàng mua hàng. Những nhân viên tuyến đầu, người mà trực tiếp gặp gỡ khách hàng mới là người tạo ra lợi nhuận cho công ty. Vào một hôm “xấu trời”, người nhân viên mới bị bồ đá, vợ mắng, mang bộ mặt đăm chiêu tới công ty. Ai sẽ là người họ “giận cá chém thớt”? Câu trả lời chính là khách hàng. Của đáng tội, nhẹ thì khách hàng không quay lại, nặng thì khách hàng kiện công ty. Người nhân viên cùng lắm thì dứt áo ra đi, còn tiếng xấu thì để lại cho công ty. Vậy nên, giờ nhiều công ty “sợ” nhân viên, phần vì tính cách, phần vì…công đoàn.

Để hạn chế sự kiêu chảnh, rủi ro từ các "thượng đế", các công ty đã cần đến "đào tạo" và "quy trình". Việc đào tạo chu đáo nhân viên sẽ mang đến cho khách hàng một trải nghiệm đồng nhất với các cửa hàng khác nhau trong hệ thống. Còn quy trình chính là "lá bùa hộ mệnh" cho công ty hạn chế rủi ro và kiểm soát được nhân viên. Ở Việt Nam, nhắc đến sự minh bạch trong hệ thống là một điều gần như vô nghĩa khi các công ty dùng hệ thống "2 sổ" (một để quản lý, một để khai thuế). Tuy nhiên, họ không hiểu minh bạch không phải để cho người ngoài nhìn vào, mà là để chính họ có thể kiểm soát được công ty. Nếu bạn mở 20 chi nhánh, tìm đâu được 20 người thân có trình độ, đủ tin tưởng để quản lý?

Với các công ty đa quốc gia tới một mức độ nhất định, nhân viên không còn là yếu tố cạnh tranh. Họ có trường đào tạo bài bản để nhân viên đáp ứng được nhu cầu công việc như Mac Donal có trường đại học dạy nướng hamburger vậy. Nếu nhân viên đối thủ giỏi, họ dùng lương cao để lôi kéo. Nếu nhân viên không chịu, họ mua luôn công ty đối phương như Grab mua Uber tại Việt Nam. Tiền không phải là chìa khóa vạn năng nhưng với rất nhiều tiền thì "người khổng lồ" có thể giải quyết vô số vấn đề.

Vậy lối sống nào cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ