873
Những quy tắc đó cứ thế diễn ra như một điều bình thường khiến các nhà lãnh đạo thậm chí còn không thèm nghĩ về chúng nữa. Nhưng nếu những quy tắc này không thường xuyên được nhắc đến, thì việc một ngày nào đó chúng không còn phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức nữa, hoặc không còn tồn tại nữa, là hoàn toàn có thể xảy ra. Bàn về những điều này, bà Karen Niovitch Davis – Chief Human Resources Officer tại công ty truyền thông chiến lược Prosek Partners chia sẻ một câu chuyện về Elon Musk:
Dù là cố ý hay không, thì hành động của Musk cũng là dấu hiệu để nhân viên xem họ đang theo làm việc cho kiểu người lãnh đạo nào và với công ty ra sao. Nếu một vị CEO có thể dùng cần sa một cách công khai như vậy, thì nhân viên sẽ phải noi gương theo ai? Nếu một vị CEO lại “hứa quá nhiều, thực hiện quá ít” cho cổ đông và khách hàng như vậy, thì liệu những nhân viên bình thường trong công ty có thể làm tốt được công việc của họ không?
Và giờ, chúng ta hãy lấy đội ngũ lãnh đạo tại Facebook làm ví dụ tiếp theo. Họ không bao giờ nói với nhân viên rằng họ sẽ phớt lờ đi những vấn đề liên quan đến an toàn và riêng tư. Nhưng họ đã tạo dựng được một môi trường làm việc, nơi mà nhiều người nói rằng, sự phát triển đáng giá chính là điều quan trọng hơn cả. Chính việc này đã khiến cho Facebook trở thành một công ty trị giá hàng tỷ đô la, nhưng cũng khiến cho công ty dạo gần đây gặp phải nhiều vấn đề trong việc bảo vệ dữ liệu của mình.
Dĩ nhiên, việc ra dấu cho nhân viên biết để hành động thay vì đề cập một cách trực tiếp đôi khi cũng là một cách giao tiếp hiệu quả. Việc rõ ràng, dứt khoát mọi lúc mọi nơi không chỉ gây ra nhiều gánh nặng, mà nó còn có thể dẫn tới việc bạn đang ra vẻ bề trên hoặc có ý xúc phạm đến người khác.
Tuy nhiên, thậm chí là tại một công ty có văn hóa được xây dựng từ những lề lối vững chắc nhất, những nhà lãnh đạo cũng nên thỉnh thoảng đánh giá những sự mong đợi, hành vi hay những luật bất thành văn trong công ty mình. Đây chính là cách:
Văn bản hóa những luật lệ bất thành văn
Giống như tên gọi, luật bất thành văn không xuất hiện trong văn bản, giấy tờ mà là qua lời nói và suy nghĩ của con người. Hãy tự hỏi bản thân việc làm nào mà nhân viên của mình thường hay giữ trong đầu, và sau đó viết nó ra trên giấy. Liệu nhân viên của bạn nghĩ rằng cách tốt nhất để tiến bộ trong công việc chính là làm theo bất kể thứ gì mà lãnh đạo nói, hay là họ cũng có quyền được nghĩ cho chính bản thân mình? Họ có nghĩ rằng những cơ hội thăng chức đang đưa ra một cách công bằng, hay là chỉ cho những ai thân thiết với sếp?
Chỉ khi nào có một sự thỏa hiệp cho sự nhận thức nào đang tồn tại, còn nếu không, việc ấn định hay thay đổi nó lúc này dường như là bất khả thi. Bạn cũng nên hỏi những nhân viên của mình rằng họ nghĩ gì với những quy định hiện có của công ty. Có thể bạn sẽ rất ngạc nhiên khi được biết câu trả lời đấy!
Thử thách những quy định đã được chấp thuận
Các nhà lãnh đạo nên ngồi lại với nhau ít nhất một lần một năm để đánh giá xem liệu những quy tắc hàm ẩn này có phản ánh đúng với mong đợi của họ. Hãy nghĩ về việc liệu mỗi quy tắc như thế có giúp công ty đạt được mục tiêu hay không.
Nếu một quy tắc nào đó không thống nhất với cách mà lãnh đạo muốn nhân viên thực hiện, hãy tự hỏi bản thân tại sao rất nhiều nhân viên lại có nhận thức sai như vậy, và sau đó tiến hành một kế hoạch nói chuyện nội bộ nhằm mục đích thay đổi điều đó. Kế hoạch này có thể là để nhấn mạnh về vấn đề học thức và nên có sự tham gia của các vị lãnh đạo cấp cao trong tổ chức công ty, nhằm cho mọi người thấy việc quản lý sai sẽ đi đến nhận thức lệch lạc như thế nào.
Phổ biến rộng rãi, đầy đủ với toàn bộ nhân viên ngay khi có những sự thay đổi, đổi mới trong tổ chức
Khi việc kinh doanh của bạn có những dấu hiện chuyển mình, các chiến lược lúc này cũng nên có sự thay đổi – và điều này cũng khiến cho nhân viên của bạn có những cách cư xử hành vi khác nhau. Tuy nhiên, nhân viên sẽ chẳng chịu thay đổi hành vi của họ nếu không ai bảo họ làm vậy.
Ví dụ, khi một công ty khởi nghiệp đầy tham vọng đang lớn mạnh dần thành một doanh nghiệp trưởng thành hơn. Văn hóa với những giờ làm việc ngoài giờ hay “làm nhiều – chơi nhiều” có thể sẽ không còn có giá trị. Các nhà lãnh đạo lúc này cần phải làm việc có hiệu quả, bình tĩnh và vững chắc hơn. Hoặc, việc tìm kiếm và sở hữu khách hàng từng là một động cơ hoạt động của doanh nghiệp, nhưng giờ đây việc giữ chân khách hàng dường như đóng vai trò quan trọng hơn chẳng hạn.
Để có thể đưa ra những bước chuyển mình và giữ được nó lâu dài là điều không phải ngày một, ngày hai là có thể làm được. Nếu việc giữ chân khách hàng trở thành động cơ hoạt động mới, thì những nhân viên được cho là làm tốt nhiệm vụ cần phải có văn bản ghi nhận nỗ lực của họ, và báo cáo cho giám sát cũng như đồng nghiệp của họ được biết đến. Đối với sự quản lý, cần phải có sự lặp đi lặp lại, bởi vì một tin nhắn hay một ý tưởng không thể được phổ biến ra khắp tổ chức nếu chỉ thông báo một lần. Sự thay đổi này nên được truyền bá trên tất cả các thông báo truyền tay, tất cả các địa chỉ trên toàn công ty, trong mỗi cuộc họp với lãnh đạo cấp cao, để các nhà quản lý có thể đưa thông báo này cho toàn thể nhân viên biết đến. Điều này thì vô cùng quan trọng trong giai đoạn đầu, bởi vì sẽ có rất nhiều người phản ứng với sự thay đổi trong im lặng và chờ cho nó qua đi.
Những quy tắc ngầm có thể sẽ bị “chôn vùi” nếu chúng không được khai phá và xem xét. Hãy thử chú ý đến những loại luật “bất thành văn” này xem nào. Bởi bạn sẽ không muốn thấy một nhân viên nào đó đi quá giới hạn, chỉ vì họ nghĩ rằng đó là những gì bạn muốn đâu đấy!
